O Dilema da Inovação: Implantando as Novas Tecnologias, Porque as Empresas Falham – Clayton M. Christensen

O Livro

Este livro, lançamento da Harvard Business School Press e M.Books, assume a posição radical de que grandes empresas fracassam exatamente porque fazem tudo certo. Ele demonstra por que boas empresas, mesmo mantendo sua antena competitiva ligada, ouvindo os clientes e investindo agressivamente em novas tecnologias, perderam sua liderança no mercado quando se confrontaram com mudanças tecnológicas de ruptura e incrementais na estrutura do mercado. E conta como evitar um destino semelhante.

Usando as lições de sucesso e fracasso de companhias líderes, O Dilema da Inovação apresenta um conjunto de regras para capitalizar o fenômeno da inovação de ruptura/incremental. Estes princípios ajudarão os administradores a determinar quando é certo não ouvir os clientes, quando investir no desenvolvimento de produtos com menor desempenho que prometem margens menores e quando buscar mercados menores às custas daqueles aparentemente maiores e mais lucrativos.

Muitas empresas – sejam de bens de consumo ou serviço, tecnologia de ponta ou não, ou competidores que atuam em ambientes corporativos de mudanças rápidas ou de evolução lenta – enfrentam agora o dilema da inovação. Manter-se próximo do cliente é imprescindível para o sucesso, mas o crescimento e o lucro de longo prazo frequentemente dependem de uma fórmula de gestão muito diferente. Este livro ajudará os administradores a antever as mudanças com que poderão se deparar e como responder para alcançar o sucesso.

Sobre o Autor: Claytom M. Christensen

Considerado uma das maiores autoridades em inovação em todo o mundo. Graduado em Economia pela Brigham Young University com especialização em Econometria pela Oxford University, e MBA pela Harvard Business School, onde leciona a disciplina Administração de Empresas. Palestrante e consultor internacional de empresas nos Estados Unidos, Brasil, Singapura, Índia, entre outros. Christensen é natural de Salt Lake City, Utah.

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O Marketing May 31 irá sortear um exemplar do livro O Dilema da Inovação, e os participantes devem seguir os seguintes passos até o dia 03 de Fevereiro de 2012, às 05:31 pm.

Como participar e Regras:

1 - Curta o nosso Facebook (www.facebook.com/mktmay31)
2 – Confirme a participação comentando na nossa página do Face, no post relacionado ao Livro O Dilema da Inovação.
3 – Compartilhe o post relacionado ao livro (só será confirmado vencedor após visualização do post no perfil do sorteado)
4 – Logo após a data/horário limite, faremos o sorteio do livro entre os participantes.
* – A promoção é válida apenas para residentes brasileiros.
* – Utilizaremos o sistema random.org nesta promoção.
* – Para ter a sua participação validada, siga à risca as instruções acima.

Boa Sorte a todos!

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Parte 3: “Os Perigos da Estratégia Ruim – Richard Rumelt”

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Relembrando a Parte 1 (clique aqui para ler):

“…No artigo, o autor faz críticas sobre a elaboração das estratégias no mundo empresarial, a partir de uma síntese das quatro principais causas da “Estratégia Ruim” (o termo criado foi “Bad Strategy”, mas optamos por traduzir para nossa língua de origem…). Além disso, Richard Rumelt aborda os principais motivos para estarmos vivendo um período com tantas estratégias ruins sendo formuladas e executadas.”

“…Nos anos passados desde esse seminário, eu tive a oportunidade de discutir o conceito da estratégia ruim com uma série de altos executivos. No processo, condensei minha lista de pilares chave a quatro pontos: a Incapacidade de Enfrentar os Desafios, a Confusão entre Objetivos e Estratégia, Objetivos Estratégicos Ruins e o que chamo de Excentricidade.”

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Relembrando a Parte 2 (clique aqui para ler):

“…Um líder pode pedir “um último empurrão”, mas o trabalho do líder é mais do que isso. O trabalho do líder – o estrategista – é também criar as condições que tornarão esse impulso eficaz, é ter uma estratégia digna do esforço dos convocados.”

“…Uma boa estratégia, ao contrário, trabalha focando energia e recursos em um ou poucos objetivos fundamentais, cuja realização conduzirá a uma cascata de resultados favoráveis. Ela deve ser capaz de construir uma ponte entre o desafio crítico no cerne da estratégia e a ação – entre desejo e objetivos imediatos que estão ao alcance. Assim, os objetivos definidos por uma boa estratégia tem uma boa chance de serem realizados, dados os recursos e competências existentes.”

“…A marca final da mediocridade e da má estratégia é uma abstração superficial – o que chamaremos de Excentricidade – desenhada para mascarar a ausência de pensamento lógico e estruturado. Essa excentricidade é uma reafirmação do óbvio, combinada com uma pitada generosa de jargões técnicos, que são compreendidas como “expertise”.”

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Parte 3: “Os Perigos da Estratégia Ruim – Richard Rumelt”

Por que tantas estratégias ruins?

As estratégias ruins tem muitas raízes, mas vamos focar em duas aqui: a incapacidade de escolha e o planejamento em “modelos”, onde o planejamento consiste em preencher lacunas com “visão, missão, valores, estratégias.”

A incapacidade de escolher Estratégia envolve foco e, por isso escolha. E escolha implica em deixar de lado algumas metas em favor dos outros. Quando isso não é feito, o resultado será uma estratégia fraca. Em 1992, eu participei de uma discussão estratégica entre os executivos sênior da Digital Equipment Corporation (DEC). Líder da “revolução dos minicomputadores” da década de 1960 e 1970, a DEC vinha perdendo terreno há vários anos para os novos computadores pessoais de 32-bit. Havia sérias dúvidas de que a empresa pudesse sobreviver por muito tempo sem mudanças dramáticas.

Para simplificar, vamos fingir que apenas três executivos estavam presentes (“Alec”, “Beverly” e “Craig”). Alec, argumentou que a DEC sempre foi uma empresa de informática e deveria continuar integrando hardware e software em sistemas utilizáveis. Beverly sentiu que a única distinção que a DEC deveria adotar era em relação ao relacionamento com clientes. Daí, ela ridicularizou a estratégia de “Caixas” de Alec e argumentou a favor de uma estratégia pautada em “Soluções”, buscando resolver os problemas dos clientes. Craig considerou que o coração do computador industrial era a tecnologia de semicondutores e que a empresa deve concentrar seus recursos em projetar e construir melhores “Chips”.

Era necessário escolher: Tanto a estratégia de “Chips” quanto a estratégia de “Soluções” representariam transformações dramáticas da empresa, e cada uma exigiria habilidades e práticas de trabalho totalmente novas. Não se poderia optar por uma dessas duas estratégias ( que eram alternativas arriscadas), a menos que a estratégia corrente de “Caixas” falhasse. E não se poderia optar por fazer as estatégias de “Chips” e “Soluções”, ao mesmo tempo, porque havia pouco terreno comum entre elas. Não é viável fazer duas transformações tão profundas e diferentes no núcleo de uma empresa ao mesmo tempo.

Com executivos igualmente poderosos defendendo cada uma das três conflitantes estratégias, a reunião foi intensa. O executivo-chefe da DEC, Ken Olsen, tinha cometido o erro de pedir ao grupo para chegar a um consenso. O grupo não conseguiu fazer isso, porque uma maioria preferia a “Soluções” à “Caixas”, outra maioria preferia a “Caixas” à “Chips” e uma terceira maioria preferia a “Chips” à “Soluções”. Não importava qual dos três caminhos fosse escolhido, a maioria sempre preferia outra opção. Este dilema não era exclusivo da DEC. O filósofo francês Nicolas de Condorcet alcançou a imortalidade por ter apontado para a possibilidade desse paradoxo ascender, e o economista Kenneth Arrow ganhou um prêmio Nobel por mostrar que o “Paradoxo de Condorcet” não pode ser resolvido através de sistemas de voto inteligente. Não surpreendentemente, o grupo forneceu a seguinte declaração: “A DEC se compromete em fornecer produtos e serviços de alta qualidade e em ser líder em processamento de dados”. Esta é uma declaração excêntrica, é claro, não uma estratégia. Foi um resultado político alcançado pelos indivíduos que, forçados a chegar a um consenso, não poderiam concordar em quais interesses e conceitos renunciar.

Ken Olsen foi substituído, em Junho de 1992, por Robert Palmer, que havia chefiado a engenharia de semicondutores da empresa. Palmer deixou claro que a estratégia seria a de “Chips”. Um ponto de vista finalmente ganhou. No entanto, já haviam se passado cinco anos. Palmer controlou as perdas por um tempo, mas não conseguiu conter a onda de computadores pessoais cada vez mais poderosos que estavam superando a empresa. Em 1998, a DEC foi adquirida pela Compaq, que por sua vez, foi adquirida pela Hewlett-Packard três anos mais tarde.

Estratégia baseada em “Modelos”

A citação de Jack Welch sobre “estender a mão para o que parece ser o impossível “é basicamente um discurso motivacional, disponível em centenas de palestrantes motivacionais, livros, calendários, blocos de notas, e Web sites. Essa fascinação com o pensamento positivo ajudou a inspirar idéias sobre liderança carismática e sobre o poder de uma visão compartilhada, reduzindo-os a uma espécie de fórmula. O esboço geral é assim: o líder “transformacional” (1) desenvolve ou tem uma visão, (2) inspira as pessoas a se sacrificarem (mudança) para o bem da organização, e (3) capacita as pessoas para atingir a visão.
No princípio dos anos 2000, a justaposição da liderança baseada na visão e o trabalho estratégico produziu um sistema de planejamento estratégico em modelos. (Digite ” missão, visão, estratégia” em um site de busca e você encontrará milhares de exemplos deste tipo de modelo para venda e em uso.)

O modelo se parece com isso:

1 – A Visão:
Preencha a sua visão de como a escola / empresa / nação será no futuro. Atualmente visões populares são para ser o melhor ou o líder ou o mais conhecido.

2 – A Missão:
Preencher uma declaração altissonante, politicamente correta do propósito da escola / empresa / nação. Inovação, soluções para o progresso da humanidade e soluções sustentáveis são elementos populares em uma missão.

3 – Os Valores:
Preencher uma declaração que descreve os valores da empresa. Certifique-se que eles são não controversos. Palavras-chave incluem “integridade”,”respeito” e “excelência”.

4 – As Estratégias:
Preencher algumas aspirações / metas, mas chamá-las de estratégias. Por exemplo, “investir em um portfólio de negócios que criem valor para nossos acionistas e crescimento para nossos clientes “.

Esse planejamento baseado em modelos tem sido entusiasticamente adotado por corporações, conselhos escolares, presidentes de universidades e agências de governo. Examine tais documentos e você encontrará piedosas declarações do óbvio apresentados como se fossem descobertas decisivas. O enorme problema que isso cria é que alguém que realmente pretende conceber e implementar uma estratégia eficaz é cercado por uma retórica vazia e maus exemplos.

O núcleo da boa estratégia

Nesse ponto eu espero que você já esteja totalmente desperto para as profundas diferenças entre estratégia boas e ruins. Encerrarei tentando lhe dar uma frente na elaboração de boas estratégias, que têm uma estrutura básica:

1. Um diagnóstico:
Uma explicação da natureza do desafio. Um bom diagnóstico simplifica a complexidade da realidade ao identificar certos aspectos da situação como os críticos.

2. Uma política de orientação:
Uma abordagem global escolhida para enfrentar ou superar os obstáculos identificados no diagnóstico.

3. Ações coerentes:
Passos coordenados uns aos outros para apoiar a realização da política de orientação.

Iremos ilustrar isso descrevendo a jornada da Nvidia de conturbada start-up a líder do mercado de chips de gráficos 3D. O primeiro produto da Nvidia, uma placa de vídeo, áudio e gráficos 3D para PC, foi um fracasso comercial. Em 1995, a start-up rival 3dfx Interactive assumiu a liderança no atendimento a demanda crescente de jogadores que buscava, chips de gráficos 3D. Além disso, havia rumores de que o gigante da indústria Intel estava considerando a introdução de seus próprios chips de gráficos 3D. O diagnóstico: “Estamos ficando para trás na corrida da inovação e desenvolvimento”

O insight do CEO da Nvidia Jen-Hsun Huang foi que, dado o rápido avanço em gráficos 3D, o lançamento de um novo chip a cada 6 meses, em vez de na taxa padrão da indústria de cada 18 meses, faria uma diferença crítica. A política de orientação, em suma, foi a de “lançar um chip melhor e três vezes mais rápido do que o padrão da indústria”. Para realizar este ciclo de lançamento rápido, a empresa priorizou diversas ações coerentes: foram formadas três equipes de desenvolvimento, que trabalhavam em horários sobrepostos; foi feito um grande investimento em instalações de simulação e emulação para evitar atrasos na fabricação de chips e no desenvolvimento de drivers de software; Ao mesmo tempo, ele recuperou o controle do desenvolvimento das placas de drivers, inserindo sua marca própria ao invés de produzir e inserir a marca do cliente. Ao longo da década seguinte a estratégia funcionou brilhantemente. A Intel introduziu seu chip gráfico 3D em 1998, mas não acompanhou o ritmo, saindo do ramo um ano depois. Em 2000, os credores da 3Dfx iniciaram um processo de falência contra a empresa, que lutava para acompanhar a Nvidia. Em 2007, a Forbes nomeou a Nvidia “Empresa do Ano”.

Apesar do barulho de vozes igualando estratégia à liderança, ambição, visão, ou planejamento, a estratégia não é nada disso. Pelo contrário, é uma ação coerente apoiada por um argumento. E o núcleo de trabalho do estrategista é sempre o mesmo: descobrir os fatores cruciais em uma situação e desenhar uma maneira de coordenar e concentrar ações para lidar com eles.

[FIM]

Richard Rumelt é professor de Negócios e Sociedade
na UCLA Anderson School of Management.

Relembrando a Parte 1 (clique aqui para ler):

Relembrando a Parte 2 (clique aqui para ler)

Leia mais artigos da Luisa Lara e de Tácio Lobo

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Sobre Luisa Lara

Graduanda em Administração de Empresas pela Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG), trabalha na área de Vendas da Fiat Automóveis e já atuou como professora e tradutora de inglês. No Movimento Empresa Júnior atuou como Diretora de Marketing da UFMG Consultoria Jr. (UCJ) e desenvolveu projetos para a Federação Mineira de Empresas Juniores e para a Brasil Júnior.

• Email: luisalaraoliveira@gmail.com
• Facebook: http://on.fb.me/luisalara
• @_luhlara
• Linkedin: http://linkd.in/luisalaraoliveira

MARKETING TRENDS 2012 – Francisco Alberto Madia de Souza

O Livro

Este livro, lançado em novembro de 2011, é o resultado de um trabalho sistemático e permanente do corpo de consultores do MadiaMundoMarketing , mapeando, rastreando, compilando, organizando e analisando informações publicadas e divulgadas em todo o mundo no correr dos anos de 2010 e 2011, com o objetivo de identificar as mais importantes tendências do marketing para os próximos anos.

Essas tendências estão lastreadas nas movimentações e performances empresariais e sempre ilustradas, neste livro, através de “cases” essenciais e relevantes para todas as empresas em atuação no Brasil, assim como para o ensino das melhores práticas do marketing nas Escolas e Universidades.

Seu conteúdo conta com a colaboração inestimável de todos os alunos do MBA em Marketing da Madia Marketing School, no processo de discussão e seleção dessas tendências.

MARKETING TRENDS 2012 é o 13º livro desta série, de autoria de Francisco Alberto Madia de Souza, presidente da Academia Brasileira de Marketing e do MadiaMundoMarketing, empresa líder em serviços de Consultoria de Marketing e Branding no país.

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